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龙湖步入阵痛期:高管频繁出走 组织架构或存硬伤

第一财经日报       2018年05月16日 09:05   我要评论
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自从龙湖地产2017年的合同销售额飙升77.1%至1560亿之后,如今的龙湖再也不是江湖上那个“小而美”的龙湖了,相反,一个“大龙湖”时代扑面而来。

年报数据显示,2017年龙湖合计新增土地储备76幅,涉及土地总建筑面积2023万平方米,总土地金额约740亿。其中权益面积为1149万平方米,占该公司总土地储备权益面积3900万平方米之约30%。

2018年以来龙湖继续保持积极拿地状态。中指院披露的数据显示,1~4月,龙湖以696亿元拿地总额再次位列拿地榜榜首,拿地金额高企势头猛进,而行业销冠碧桂园同期拿地总额只有529亿元,较龙湖少了167亿元。

仅从拿地的动作来看,龙湖提速的意图已是呼之欲出。该公司曾在年初披露,2018年合约销售目标为2000亿元,并努力在两三年内实现3000亿元的突破。

前景固然美好,但现实的问题不容忽视。扩张潮伴随着核心高管的频繁出走,以及客户维权事件频发等,都对龙湖原有的良好形象造成冲击。

千亿龙湖正站在一个全新的十字路口,未来将变得更好,抑或是走向反面,或许都取决于当下集团内部的一些重构。

稳健至激进的转变

将时间倒回至2010年,在那个全国房地产行业高歌猛进的年份里,龙湖以333亿元的合同销售金额实现了同比81%的增长幅度,此后的6年时间内,该公司的合同销售金额始终处于500亿元的关口上下波动,直至2016年,公司以881亿元的销售额实现了同比61%的增长,龙湖销售举步不前的局面才得以打破。

虽然过去多年里龙湖在规模增长上不见起色,但这家公司以稳健的财务策略、业绩回报以及市场上较为突出的产品品质,而赢得市场和资本市场的认可,一度被称作“小而美”公司典范。所以,当该公司2017年开启了突飞猛进的提速战略,难免让内部和外部感受到对于变化的不适应。

数据显示,2017年,龙湖合同销售额1560.8亿元,较上年增长77.1%;销售总建筑面积1016.7万平方米,较上年增长68.9%;销售单价人民币15352元╱平方米,较上年增长4.9%。

仅仅一年时间,龙湖的行业排名由13提升至第8名,成效十分显著。同时,为了保持行业地位,龙湖提出了2018年2000亿元,以及未来突破3000亿元的更高目标。更高的销售目标,意味着更多的项目数量,以及更多进入的城市。因此,仅仅2017年,该公司新增项目总数76个,所进入的城市总数也增加至33个。

对于房地产企业而言,扩张需要多方面的资源匹配,一是资金,二是团队。

资金方面,鉴于龙湖过去多年稳健的财务策略,使得该公司借贷状况仍旧处于较为理想状态。截至2017年底,该公司综合借贷总额为人民币774.0亿元,净负债率为47.7%,平均借贷成本为年利率4.5%,平均贷款年限为5.92年,多项指标均处于行业较低水平。

高管团队有待重建

龙湖扩张过程中更急需解决的问题,更直接地表现在团队的组建上。

今年3月,龙湖战略发展部总经理王亚军由于个人原因将离开龙湖,原战略团队向CEO邵明晓汇报工作,这只是龙湖高管离职的一个缩影。

根据第一财经记者不完全梳理发现,包括龙湖前副总裁袁春、副总裁颜建国、上海公司总经理张泽林、南京公司总经理李宏耕均相继离职。此前,龙湖上海公司更是全部换血,从总经理到各个业务条线老总全数在主动和被动中离职。

在龙湖长达七年的袁春,一度被外界看作龙湖集团五年后下届CEO的第一人选,但袁春最终“由于个人原因”选择了离开。从很多消息看,袁春的离职主要是集团将物业服务以及相应的O2O技术平台交于其全权管理,而并非一些核心业务。

“从去年龙湖提出了更高的规模目标后,龙湖的人员流动就明显开始加快,跟得上节奏的留下,跟不上节奏的就离开。”一名前龙湖员工评价。

高管的变动对销售带来了质的影响,虽然龙湖可售货值较之前有很大提高,但是销售金额并未表现得让人满意。

“高管团队的稳定对于房企非常重要,这个涉及管理风格和团队士气,一般高管离职都会给企业带来影响。”一位房企人力总评价。

高管变动同时,龙湖的产品同样面临问题。曾经龙湖的形象是豪宅专家,不过近年看龙湖几乎已经没有这样的标签。

一位龙湖前城市总曾透露,团队每次担忧的就是物业交付,一般都会伴随维权。此前,互联网一度出现一独立IP“龙湖维权网”,各地业主均出现各类维权。

同策咨询一份报告认为,高管人事变动频繁、产品质量遭质疑、收益质量下降、周转速度减缓、内增长变慢等,均需龙湖从自身出发,全面调整以达到适应市场的最佳状态。

组织架构或存硬伤

从很多业内外的采访看,龙湖的二级管理模式将很大程度影响其效率。

作为一家超过千亿的TOP10房企,同类企业均实行总部、区域、城市公司的三级管控模式,而龙湖则沿用之前的总部、城市公司管控模式。

这意味着,龙湖的权力全部是集中到集团,重要审批均需集团拍板。其他公司则把权力下放区域,让区域有更多的主动权。

“我们以前二级管控的时候明显发现拿地的沟通效率不够快,后来改成三级管控后我们区域自主性强了很多,沟通也快了很多。”一家房企高管说。

目前看来,龙湖进入城市超过33个,二级管控难度也开始陡增。这导致了两个问题,一是集团精力有限管不过来,导致决策效率低下。二是因为管控半径过长,地方问题各异,集团难以深入了解,更难有效管理。

不难看出,龙湖的权力几乎全部高度集中在集团层面,这也不难理解为何多位龙湖城市总经理选择离职。

“对于职业经理人而言很重要的是发展平台,如果没有良好的平台和空间,大家都做得不开心。”一家房企城市总告诉记者。

有媒体报道称,龙湖正在进一步优化这个机制,简化流程,但是效果如何,可能还需要更多时间。

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